Overblog Suivre ce blog
Editer l'article Administration Créer mon blog
23 février 2009 1 23 /02 /février /2009 16:57

Manager de proximité, cadre ou manager intermédiaire, cadre moyen, middle manager, petit chef...ces dénominations et bien d'autres recouvrent une population hétérogène qui, curieusement, n'a fait l'objet que de peu d'études, celles-ci se focalisant fréquemment sur l'individu au travail ou le management des équipes. Remarquons que cette confusion dans les termes n'est pas une exception française ; par exemple il n'existe pas de définition légale anglo-saxonne des middle managers. 

Et, pourtant, un double constat s'impose : d'une part le cadre intermédiaire se sent souvent démotivé, en souffrance, prenant de la distance par rapport à l'entreprise alors même que, d'autre part on découvre ou redécouvre qu'il est le maillon central de l'entreprise (une thèse que je dirige-Sabine Semache, IAE de Caen-étudie spécifiquement ce dysfonctionnement).

Toutefois certaines grandes entreprises, parfois par leur Observatoire des Métiers, à structure paritaire, commencent à s'intéresser  sérieusement à cette population et à envisager des pistes de réflexion ou d'action.

Une proposition de définition s'impose, même si elle est malaisée. Ce ne sont pas des salariés comme les autres. Rappelons -et c'est plus qu'une anecdote- que les syndicats ont été longtemps réticents à les admettre dans leur rang ; au début du 20° siècle, devenir agent de maîtrise ou cadre, c'était un peu renier ses origines, rompre ses liens avec ses compagnons. La CGT attendra 1936 pour accepter maîtrise ou cadres dans ses rangs. Remarquons que symétriquement, la syndicalisation de cet encadrement a été -ou est ?-pour le moins,  mal acceptée par de nombreuses directions à l'exception parfois de la CGC. Aujourd'hui encore, le taux de syndicalisation des cadres -même dans la fonction publique- reste très faible (la CFDT avec ses 35 000 adhérents est légèrement en tête) La terminologie cadre apparaît en tant que catégorie sociologique  dans les années 30 et existera une dizaine d'année plus tard dans la chartre de travail rédigée sous le régime de Vichy (Boltanski, 1982). Nous accepterons de considérer, avec Livian (1996), l'encadrement intermédiaire comme une large bande située entre les décideurs stratégiques et l'encadrement de premier niveau  ou bien comme le personnel situé deux niveaux en dessous du directeur général et un niveau au dessus des travailleurs opérationnels. D'autres chercheurs, comme Stewart et al. (1994) considèrent que les cadres intermédiaires ne sont pas des cadres supérieurs  en modèles réduits mais ont des différences en termes de nature des activités exercées.

Les origines du malaise de cet encadrement -qui va croissant- sont multiples. Citons-en quelques unes (de façon non exhaustive) :

- l'engouement pour la « lean production » ou production maigre a entraîné la diminution du niveau hiérarchique, une pression accrue sur la productivité des cols blancs qui n'a pas amélioré l'image de cette population, tout en se privant en partie d'un relais d'informations si précieux.

- un nouveau modèle se cherche encore après l'abandon progressif du modèle de Taylor, Ford ou Fayol qui reposait sur cette double division du travail : une division technique avec spécialisation des tâches et une division sociale en distinguant conception et exécution (Bellini et Labit, 2005) Par exemple, le management par projet qui se développe donne à l'encadrement un rôle très particulier.

- les fusions, restructurations, licenciements ont touché gravement l'encadrement intermédiaire lui faisant perdre en partie confiance dans sa hiérarchie.




- les changements de stratégie, d'orientation, d'organisation fréquents auxquels il est rarement associé le mettent dans une situation très inconfortable qui le solidarise, de fait, des opérateurs.

- un manque de reconnaissance et une insuffisante prise en compte de ses compétences sont souvent soulignés.

- la surcharge de travail, l'absence de statut , un stress en augmentation sont également mis en avant.

- venu souvent d'horizons techniques, le manager intermédiaire est peu préparé à ce rôle d'encadrement qui progressivement prédomine.

- le mélange de populations d'origine très diverses entre le cadre promu expérimenté et le diplômé bac + 5 recruté, à fortes connaissances mais sans grandes compétences, ne va pas de soi.

- le management de la diversité qu'on lui demande est loin d'être une chose aisée.

- une formation parfois très insuffisante par rapport aux nouvelles compétences exigées.

-......


Ce malaise de l'encadrement intermédiaire est d'abord préjudiciable pour le personnel concerné mais l'est aussi pour les directions dans la mesure où celles-ci ont pris conscience du rôle central du manager de proximité (au delà du fait qu'elles peuvent être parfois à l'origine au moins partielle de ce malaise)

Bien que le mandat donné au manager intermédiaire reste souvent confus (Laroche, 2000), on peut avec Hales (1999) dégager quelques activités centrales :

- agir comme figure symbolique, représentant de contact pour une unité de travail.

- être en contact et négocier, à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, avec l'ensemble des acteurs concernés (subordonnés et supérieurs hiérarchiques).

- diriger et planifier le travail des subordonnées ; gérer l'allocation de ressources.

- surveiller et faire circuler l'information.

- résoudre les problèmes et innover dans les processus.

- gérer les ressources humaines (recrutements, formations, évaluations...).

Le développement de cette dernière responsabilité est un des éléments principaux, un des facteurs clés de succès de la fonction du cadre intermédiaire ; probablement également un des aspects les plus difficiles à maîtriser.

La nécessité de permettre à l'encadrement intermédiaire de retrouver sa motivation et sa légitimité afin qu'il puisse jouer tout son rôle, dont certains ont peut-être pensé un peu vite qu'on pouvait en faire l'économie, apparaît comme un enjeu majeur de ces prochaines années. 


Par rapport à ce constat de plus en plus partagé, existe-t-il des voies possibles de progrès ? Ce n'est assurément pas si facile.

D'abord l'employeur ne peut tenir un langage décalé par rapport aux actes : par exemple, prôner une gestion de RH fonder sur le moyen ou le long terme (GPEC...) et concrètement utiliser l'encadrement comme variable d'ajustement, quantitatif ou qualitatif. Un climat de confiance est nécessaire et se mérite. De même, le manager doit intégrer dans sa trajectoire le fait que l'entreprise ne survit -et a fortiori ne se développe - qu'avec un ajustement constant aux variations techniques, concurrentielles, environnementales, ce qui contraint chacun ,le manager en particulier, à une vigilance et une exigence extrême sur la validité(la valeur ) de ses compétences. L'employabilité pour les salariés que toute politique de RSE impose à la firme n'existe que si elle rencontre une détermination correspondante du manager.

Bien définir les missions de chacun à l'intérieur du groupe social est la condition nécessaire. Accepter de donner du contenu au concept de considération par le statut, la rémunération et aussi (surtout ?) par une formation permanente, managériale ou technique,  -en particulier pour les managers relativement anciens- diplômante ou non (la VAE nous semble bien timidement abordée) est une autre dimension à développer.

Le troisième axe de progrès devrait venir de l'implication de ce management intermédiaire dans la préparation et la mise en place du changement dans l'entreprise : considérer ce manager comme un acteur  qui consomme des décisions qui ne sont pas prises par lui, qui est juste un transmetteur d'informations entre deux groupes sociaux de l'entreprise peut , en effet,  faire douter de la pérennité de la fonction (Pinsonneault, 1992) Une représentation élargie de son rôle est nécessaire.

D'autres voies existent : une vue prospective des métiers permet de les faire apparaître.


L'entreprise (comme la nation ?) souffre d'une participation, d'une démocratie insuffisante : pouvoirs, relais, contre-pouvoirs doivent non seulement coexister mais travailler ensemble. L'encadrement intermédiaire, comme la direction, les opérateurs ou les syndicats y a toute sa place.


Luc Boyer

Directeur de Recherche

Université de Paris-Dauphine  


Bellini S.et Labit A.(2005) Des petits chefs aux mangers de proximité .L'Harmattan, Paris

Boltanski L.(1982)les cadres, la formation d'un groupe social, Ed. de Minuit, Paris

Hales C.P.(1999)Why manager do ? British journal of management , vol 1, n°4, p.335-350

Laroche H.(2000) " le manager en action..."in Desreumeaux A. , Marschesnay et al

Livian Y-F(1996) " l'évolution du rôle de l'encadrement... »in Cereq, journée d'études du Cereq

Pinsonneault A. (1992) « les technologies de l'information : les cadres intermédiares... » Gestion Vol 17

Stewart R.et Fondas N.(1994) "Enactement in managerial job.."Journal of management studies, vol. 31, n°1          



http://lucboyer.free.fr/index.php?option=com_content&task=view&id=108&Itemid=29

Partager cet article

Repost 0
Published by Ratman - dans Divers
commenter cet article

commentaires

Présentation

  • : Le blog des salarié-es de Korian
  • : Lutte,infos,news des travailleurs du groupe Korian
  • Contact

Traducteur/Translate

Recherche